Het adviesrecht van de or is van groot belang. Het is vaak van toepassing bij zaken die een behoorlijke impact hebben op de organisatie. Zoals reorganisatie, herschikking van taken en functies, inkrimping of uitbreiding, verhuizing, of samenwerking met derden.
4 Stappen
De WOR noemt vier stappen bij besluiten die advies van de ondernemingsraad behoeven:
- het voorgenomen besluit van de bestuurder,
- het advies van de ondernemingsraad,
- het definitief besluit van de bestuurder,
- een mogelijke procedure bij de ondernemingskamer als het besluit afwijkt van het advies.
Het voorgenomen besluit moet de redenen omvatten, net als de gevolgen. En, als er voor het personeel negatieve gevolgen zijn, ook hoe de bestuurder die wil opvangen. Ook moet het voorgenomen besluit (ook wel adviesaanvraag genoemd) tijdig voorgelegd worden. Dan kan het advies van de ondernemingsraad effect hebben op het uiteindelijke besluit.
- Tip! Wie prettig communiceert met zijn bestuurder kan eerder op de hoogte zijn van belangrijke plannen en vèrstrekkende voornemens. Zo heb je meer invloed op de besluitvorming. Tijdens de eendaagse training Communiceren met de bestuurder op 14 april 2022 leer je hoe je dat doet.
De ondernemingsraad geeft vervolgens zijn advies, nadat er tenminste een keer op het overleg over gesproken is. De bestuurder weegt dat advies zichtbaar mee in zijn definitieve besluit.
Bij de traditionele adviesprocedure is de ondernemingsraad van tafel zodra hij zijn advies heeft verstrekt”
Het beperkte van de traditionele adviesprocedure is, dat de ondernemingsraad in feite van tafel is zodra hij zijn advies verstrekt heeft. Dan is het namelijk aan de bestuurder om af te wegen wat hij met het advies doet. De or rest nog slechts een gang naar de ondernemingskamer (OK) als zijn advies niet geheel is gevolgd. Meestal gebeurt dat overigens niet.
Advies als onderhandeling
De mogelijke rechtsgang kan de ondernemingsraad echter op een andere manier meer positie geven. Want wat als de ondernemingsraad nu eens géén advies geeft, maar een overleg met de bestuurder organiseert waarin hij een conceptadvies bespreekt? Dan ontstaat een extra stap en een onderhandeling.
In dat overleg wil de or van de bestuurder horen wat hij met de adviezen zal doen, en met de bestuurder het waarom daarvan verkennen. De mate waarin op dat overleg overeenstemming ontstaat, bepaalt vervolgens de toon en kleur van het daadwerkelijke advies van de ondernemingsraad. Mocht er te weinig overeenstemming zijn dan riskeert de bestuurder een rechtsgang. Dat geeft de ondernemingsraad een machtspositie in dat overleg.
De procedure wordt dan als volgt:
- het voorgenomen besluit van de bestuurder;
- conceptadvies van de ondernemingsraad;
- formeel overleg over het conceptadvies tussen ondernemingsraad en bestuurder;
- definitief advies van de ondernemingsraad;
- definitief besluit van de bestuurder;
- nog steeds de mogelijke rechtsgang bij de OK.
De nieuwe, cursief weergegeven stappen 2 en 3 geven de ondernemingsraad een onderhandelpositie.
Adviseren op hoofdlijn en in stappen
Tegenwoordig is het vaak zo dat adviesaanvragen in stappen gaan. Eerst het grote besluit, de richting en de intenties. Dan de uitwerking, soms ook nog in gedeelten. Het werken met het conceptadvies functioneert ook prima in dit type besluitvorming. Wel zullen in de adviesprocedure spelregels moeten worden afgesproken voor de vervolgadviezen.
Onderhandelen en meer
In het formele overleg met de bestuurder over het conceptadvies moet de ondernemingsraad uiteindelijke de balans opmaken: gaat de bestuurder goed genoeg op onze punten in? En kleur bekennen: als we hier ‘ja’ tegen zeggen, kunnen we het besluit dat volgt dan als ondernemingsraad ook volledig dragen en uitdragen? Kunnen we ambassadeur zijn van het besluit? En waar zit het in dat we dat wel of niet kunnen?
Voorbeeld: liever geen automatische benoeming
Eerder dit jaar vroeg een ondernemingsraad mij hem te begeleiden bij een reorganisatie. Feitelijk was dat een herschikking (dus zonder ontslagen) als voorloper van een cultuurverandering. Ik trof een groep betrokken ondernemingsraadsleden die veel emoties hadden bij de reorganisatie. Met hen de stukken verkennend, bleek dat ze het eigenlijk best eens waren met de richting. En ook vertrouwen hadden in de algemeen directeur. Zorgen zaten wel over de vraag of hun organisatie de gewenste cultuurslag zou kunnen maken. Het meest heikele punt bleek echter de automatische benoeming van de twee overige directeuren in nieuwe, afwijkende directeursfuncties.
De eerste stap in de onderhandeling was een brief met enige vragen en alvast een eerste duiding van wat de ondernemingsraad belangrijk vond. Over die brief is tweemaal (informeel) overlegd, waarin de wederzijdse (onderhandelings)ruimte verkend en waar mogelijk vergroot werd.
Vervolgens kwam er een conceptadvies. Eens met de richting, de zorgen over het vervolg geconcretiseerd in aandachtspunten en vervolgafspraken. Maar niet akkoord met de automatische benoeming van de directeuren in een nieuwe rol. De aandachtspunten en vervolgafspraken zou de bestuurder gaan overnemen, maar dat gold niet voor de directeursposities.
De uitweg
Het overleg over dit conceptadvies was natuurlijk hét moment in de adviesprocedure. De ondernemingsraad voelde heel stevig dat hij niet mee kon gaan met die automatische benoeming. Op deze wijze kon de reorganisatie geen startpunt worden voor een nieuwe cultuur. De bestuurder voelde aan dat zij de ondernemingsraad niet mee zou krijgen als ze op dit punt niet zou bewegen.
En toen zei de or: er is een uitweg wat ons betreft. Laten we de nieuwe directeursfuncties door een extern bureau laten beschrijven en hen ook de werving laten doen. Als de huidige directeuren solliciteren en geschikt worden geacht, na assessment, dan passen zij bij hun nieuwe rol. De bestuurder zag in dat ook zij baat had bij deze uitweg en dat het besluit zo beter werd. Aldus geschiedde, en een van de twee directeuren is inderdaad benoemd in de nieuwe rol.
Het meer
In deze onderhandeling heeft de or van het voorbeeld zorgvuldig alle inhoudelijke adviezen besproken, geformuleerd en meest ook door de bestuurder overgenomen gezien. De ondernemingsraadsleden konden het niet over hun hart verkrijgen ‘ja’ te zeggen als die benoeming automatisch zou gaan. Dat is met recht medezeggenschap vanuit het hart, natuurlijk door de ondernemingsraad ook goed verwoord. Zodra het niet mee kunnen gaan op dat punt zonneklaar was voor de bestuurder, ging het gesprek dus over hoe daaruit te komen. De ondernemingsraad bleek goed in staat een voor de bestuurder acceptabel alternatief te presenteren, dat hij zelf wel zou kunnen dragen. En zo werd het voor beide partijen, bestuurder en ondernemingsraad, een beter besluit.
Dat is met recht medezeggenschap vanuit het hart, door de ondernemingsraad ook goed verwoord”
Ik noem dit in mijn boek ‘Zeven skills van moderne medezeggenschap’ ambassadeur zijn, de zevende en laatste skill. Hoe de ondernemingsraad, als ware hij een mens, zich persoonlijk kan verbinden aan een besluit. En wanneer hij dat nog niet kan, wat daar dan voor nodig is. Zodanig dat het besluit voor alle partijen beter wordt. Het ‘meer’ van dit artikel.
Isaäk Mol is adviseur en trainer bij Komeet. Meer informatie isaak@komeet.pro of www.komeet.pro.
Lees ook:
- Drie rollen om de regie te pakken
- 5 tips voor een gegarandeerd succesvol adviestraject
- Donuteconomie voor de or
Zeven skills van moderne medezeggenschap
Medezeggenschap blijft mensenwerk. Wel zijn er skills, zeg maar combinaties van vaardigheid en stijl, die je als or-lid nodig hebt om nu succesvol te zijn in de medezeggenschap. Welke zijn dat? Je leert ze in een dag kennen tijdens het event 'Zeven skills van moderne medezeggenschap' op 8 december 2022. Bekijk het hele programma.
